Bầu Thụy và phép thử 1.000 tỷ đồng của VFF nhiệm kỳ 10

Khi danh sách đề cử Ban chấp hành Liên đoàn Bóng đá Việt Nam (VFF) nhiệm kỳ 10 (2027-2031) được công bố, tôi mở lại cuốn sổ thực địa dày cộp của mình. Trang giấy đã ngả màu, nhưng những dòng ghi chép về các buổi tập sáng thứ Ba ở Pudong vẫn còn rõ. Ngày ấy, tôi đếm từng mét chạy của một cầu thủ dự bị. Bây giờ, tôi đếm những dòng trong một chương trình hành động tranh cử. Ba cái tên được đưa vào danh sách đề cử ghế Chủ tịch VFF gồm ông Trần Quốc Tuấn, Chủ tịch đương nhiệm; ông Nguyễn Xuân Vũ, Phó Chủ tịch phụ trách truyền thông nhiệm kỳ 9; và ông Nguyễn Đức Thụy, Phó Chủ tịch HĐQT Sacombank, người đang được gọi quen thuộc là bầu Thụy. Một cuộc bầu cử ở VFF hiếm khi chỉ nói về bóng đá. Nó nói về tiền, về quyền, về cách một liên đoàn quốc gia tự đứng trên đôi chân của mình. Tôi không tìm xem ai sẽ thắng. Tôi tìm xem ai đang đặt lên bàn một cách hiểu khác về nguồn lực của bóng đá Việt Nam.

Một danh sách đề cử, ba cách nhìn

VFF công bố danh sách đề cử các vị trí chủ chốt và ủy viên Ban chấp hành nhiệm kỳ 10. Trong đó, ghế Chủ tịch có ba ứng viên. Ông Trần Quốc Tuấn đại diện cho sự liên tục. Ông Nguyễn Xuân Vũ đại diện cho kinh nghiệm truyền thông và điều hành bộ máy. Ông Nguyễn Đức Thụy đại diện cho một luồng gió doanh nghiệp, với chương trình hành động đặt nguồn thu và xã hội hóa lên vị trí trung tâm. Điều đáng chú ý nằm ở chỗ: cả ba đều không thể né tránh một thực tế giống nhau. Bóng đá Việt Nam đang cần nhiều tiền hơn, nhưng cần hơn thế một cơ chế để tiêu tiền đúng và tạo ra tiền mới.

Tôi đã theo dõi nhiều kỳ đại hội VFF. Ở mỗi kỳ, người ta thường nói về “ổn định” và “phát triển”. Hai từ ấy nghe rất đẹp, nhưng thường che lấp một câu hỏi khó: ai chịu trách nhiệm khi dòng tiền không tạo ra giá trị? Lần này, chương trình của bầu Thụy đưa ra những mục tiêu có thể đo được. Ông nói về 600-1.000 tỷ đồng mỗi năm từ năm 2027. Ông nói về gói hỗ trợ 3 tỷ đồng cho mỗi CLB V-League, 2 tỷ đồng cho mỗi CLB hạng Nhất, 2 tỷ đồng cho mỗi CLB bóng đá nữ. Ông nói về V-League 16-18 đội, hạng Nhất 18-20 đội. Những mục tiêu ấy biến cuộc bầu cử thành một phép thử về năng lực quản trị dòng tiền, chứ không còn là cuộc đua danh dự.

Tuổi 22 tôi đếm từng mét nghi thức; tuổi 31 tôi hiểu đó là lời hứa. Lời hứa ở đây là lời hứa với hàng trăm cầu thủ trẻ, hàng chục CLB đang sống nhờ từng đồng tài trợ, và với những người làm bóng đá nữ vẫn thường xuyên phải xin kinh phí trước mỗi mùa giải. Một chương trình hành động không chỉ là văn bản. Nó là một bản cam kết về cách phân bổ cơ hội.

Nguồn lực 600-1.000 tỷ đồng: tiền từ đâu?

Chương trình của ông Nguyễn Đức Thụy đặt mục tiêu huy động 600-1.000 tỷ đồng mỗi năm từ năm 2027, thông qua xã hội hóa và phát triển các nguồn thu từ tài trợ, hợp tác doanh nghiệp, thương quyền, nội dung số và dịch vụ bóng đá. Ông cam kết bảo đảm 100% kinh phí hoạt động, phát triển bóng đá thuộc trách nhiệm VFF bằng nguồn xã hội hóa và nguồn thu tự tạo, không sử dụng ngân sách nhà nước.

Đây là một cam kết mạnh về mặt chính trị. Nó đặt VFF vào nhóm các liên đoàn thể thao phải tự chủ tài chính. Nhưng nó cũng đặt ra một câu hỏi kỹ thuật: 600-1.000 tỷ đồng ấy đến từ đâu, và ai kiểm soát dòng tiền ấy?

Nhìn vào cơ cấu doanh thu của các liên đoàn bóng đá trong khu vực, ba trụ cột thường thấy là bản quyền truyền thông, tài trợ áo đấu và giải đấu, và các khoản thu từ đội tuyển quốc gia. VFF có thêm nguồn từ các giải trẻ, futsal, bóng đá nữ và các hoạt động dịch vụ. Nhưng nếu chỉ dựa vào các hợp đồng tài trợ truyền thống, mức 600 tỷ đồng mỗi năm đã là một thách thức. Mức 1.000 tỷ đồng còn khó hơn nhiều.

Cốt lõi của bài toán không nằm ở việc hô hào thêm nhà tài trợ, mà ở việc chuyển hóa quyền thương mại thành một hệ sinh thái có thể định giá, kiểm toán và tái đầu tư.

Nếu VFF muốn đạt mức 1.000 tỷ đồng, liên đoàn phải làm được ba việc cùng lúc. Một là tách bạch rõ quyền thương mại của VFF và quyền thương mại của VPF, của các CLB. Hai là tạo ra sản phẩm truyền thông có giá trị thực, không chỉ bán logo. Ba là xây dựng năng lực quản lý hợp đồng, bản quyền, dữ liệu và nội dung số đủ chuyên nghiệp để không bị thất thu.

Tôi từng chứng kiến một CLB ở V-League ký hợp đồng tài trợ ba năm, nhưng đến năm thứ hai thì nhà tài trợ xin giảm tiền vì giải đấu thay đổi lịch. Hợp đồng có điều khoản, nhưng điều khoản không cứu được niềm tin. Bài học ấy lặp lại ở cấp liên đoàn: doanh nghiệp không chỉ mua quảng cáo. Họ mua sự ổn định, uy tín và khả năng dự báo. Muốn huy động 1.000 tỷ đồng, VFF phải bán được sự ổn định ấy.

Gói hỗ trợ và cấu trúc dòng tiền

Một điểm đáng chú ý trong chương trình của bầu Thụy là các gói hỗ trợ trực tiếp. Ông đề xuất hỗ trợ 2-3 tỷ đồng mỗi năm cho mỗi liên đoàn địa phương đủ điều kiện; phối hợp xây dựng gói 3 tỷ đồng cho mỗi CLB V-League, 2 tỷ đồng cho mỗi CLB hạng Nhất và 2 tỷ đồng cho mỗi CLB bóng đá nữ mỗi mùa.

Những ai từng làm bóng đá cơ sở đều hiểu 2-3 tỷ đồng không phải là khoản tiền nhỏ. Với một liên đoàn địa phương, 2 tỷ đồng có thể trả lương cho huấn luyện viên, tổ chức giải trẻ, mua trang thiết bị và duy trì các lớp năng khiếu. Với một CLB nữ, 2 tỷ đồng có thể là điều kiện để cầu thủ có thêm phụ cấp, có bữa ăn tốt hơn, có chỗ ở ổn định hơn. Nhưng 2-3 tỷ đồng cũng có thể trở thành khoản tiền được chia đều một cách hình thức, không tạo ra thay đổi nào về chất.

Tôi từng ngồi ở khán đài một trận bóng đá nữ, nơi đội khách chỉ có 14 cầu thủ và hai người phải tự giặt áo đấu. Khi trận kết thúc, một cầu thủ trẻ hỏi tôi: “Bao giờ bọn em có sân tập riêng?” Câu hỏi ấy không cần đến 1.000 tỷ đồng để trả lời. Nó cần một cơ chế đủ cụ thể để 2 tỷ đồng không bị tan vào các khoản chi không ai kiểm soát.

Gói hỗ trợ chỉ có ý nghĩa nếu đi kèm điều kiện giải ngân theo kết quả: có sân, có đội trẻ, có báo cáo tài chính, có kiểm toán độc lập.

Nếu tính theo quy mô hiện tại, khoảng 14 CLB V-League, 12 CLB hạng Nhất, 8 đội nữ và 63 liên đoàn địa phương, tổng chi cho các gói hỗ trợ có thể rơi vào khoảng 208-271 tỷ đồng mỗi mùa. Con số này thay đổi khi giải đấu mở rộng. Với V-League 16 đội, hạng Nhất 18 đội, bóng đá nữ 10 đội và mức hỗ trợ 3 tỷ đồng cho mỗi liên đoàn địa phương, tổng chi có thể lên khoảng 293 tỷ đồng. Nếu V-League lên 18 đội và hạng Nhất 20 đội, tổng chi có thể quanh 303 tỷ đồng.

Như vậy, trong mục tiêu 600-1.000 tỷ đồng, phần hỗ trợ trực tiếp chiếm khoảng một nửa hoặc ít hơn. Phần còn lại phải dành cho đội tuyển quốc gia, đào tạo trẻ, trọng tài, bóng đá nữ, cơ sở vật chất, công nghệ và bộ máy vận hành. Đó là lý do chương trình không thể chỉ là câu chuyện chia tiền. Nó là câu chuyện thiết kế một ngân sách quốc gia cho bóng đá.

V-League 16-18 đội: mở rộng để làm gì?

Ông Nguyễn Đức Thụy muốn VFF phối hợp với Công ty VPF, các CLB và chuyên gia nghiên cứu phương án mở rộng quy mô V-League và giải hạng Nhất, qua đó tăng cơ hội thi đấu cho cầu thủ, đặc biệt là những gương mặt trẻ sau quá trình đào tạo. Ông nêu phương án V-League 16-18 đội, hạng Nhất 18-20 đội.

Mở rộng giải đấu là một cách tăng số trận, tăng doanh thu bản quyền, tăng cơ hội cho cầu thủ trẻ. Nhưng nó cũng là cách pha loãng chất lượng nếu điều kiện gia nhập không được kiểm soát. Một giải V-League 18 đội với 8 đội đua vô địch và 10 đội đua trụ hạng sẽ tạo ra nhiều trận đấu hơn, nhưng không chắc tạo ra nhiều trận đấu hay hơn.

Dựa trên kinh nghiệm theo dõi các trận đấu của tôi, chất lượng một giải đấu không nằm ở số đội. Nó nằm ở khoảng cách giữa đội mạnh nhất và đội yếu nhất. Khi khoảng cách ấy quá lớn, giải đấu mất đi tính cạnh tranh. Khi khoảng cách ấy quá nhỏ, giải đấu có thể hấp dẫn nhưng thiếu đỉnh cao. V-League hiện tại đang ở giữa hai trạng thái ấy. Mở rộng lên 16-18 đội sẽ là một phép thử về năng lực quản trị giải đấu, không chỉ là phép thử về sân bãi.

Có một điểm cần nhìn thẳng: nhiều CLB V-League vẫn sống nhờ tài trợ của doanh nghiệp chủ quản. Khi giải mở rộng, số CLB cần tài trợ tăng lên. Nếu VFF không tạo ra được nguồn thu mới từ bản quyền, vé, dữ liệu và nội dung số, việc mở rộng có thể làm tăng gánh nặng cho chính các CLB. Gói hỗ trợ 3 tỷ đồng sẽ không đủ bù đắp. Nó chỉ có tác dụng như một khoản mồi để CLB tổ chức lại hoạt động.

Mở rộng giải đấu chỉ thành công nếu đi kèm tiêu chuẩn cấp phép nghiêm: sân thi đấu, đội trẻ, báo cáo tài chính, và cam kết không bỏ giải giữa mùa.

Tôi nhớ một mùa giải mà ba CLB phải xin hoãn trận vì không đủ kinh phí di chuyển. Khán giả vẫn đến sân, nhưng niềm tin đã mất. Một giải đấu mở rộng mà không có tiêu chuẩn tài chính sẽ lặp lại câu chuyện ấy ở quy mô lớn hơn. Người giữ nhịp không được phép ngủ quên trong tiếng hò reo. Tiếng hò reo có thể che lấp một CLB đang kiệt quệ, nhưng không che lấp được bảng cân đối kế toán.

Bóng đá nữ: từ 8-10 đội đến một hệ sinh thái

Chương trình của bầu Thụy hướng đến xây dựng hệ thống bóng đá nữ gồm 8-10 đội có khả năng duy trì hoạt động ổn định. Các CLB V-League được khuyến khích thành lập đội nữ, liên kết hoặc đứng ra bảo trợ để mở rộng lực lượng tham gia thi đấu. Bên cạnh đó, việc kết nối các học viện, trường học, CLB và địa phương được đặt ra nhằm tạo lộ trình phát triển liên tục cho cầu thủ, kết hợp giữa thi đấu, học văn hóa và chăm sóc sức khỏe.

Đây là phần ít được truyền thông chú ý nhất, nhưng lại có thể là phần tạo ra thay đổi bền vững nhất. Bóng đá nữ Việt Nam có thành tích tốt ở khu vực, nhưng nền tảng vẫn mỏng. Nhiều cầu thủ nữ phải chọn giữa thi đấu và học văn hóa. Nhiều CLB nữ hoạt động theo mùa, không có hợp đồng dài hạn. Khi VFF đặt mục tiêu 8-10 đội ổn định, liên đoàn đang chuyển từ cách quản lý theo giải sang cách quản lý theo hệ thống.

Tôi từng hỏi một huấn luyện viên bóng đá nữ rằng điều gì quan trọng nhất với chị. Chị trả lời: “Một lịch thi đấu biết trước.” Lịch thi đấu biết trước nghĩa là cầu thủ có thể sắp xếp công việc, gia đình, học tập. Nó cũng nghĩa là nhà tài trợ có thể lên kế hoạch. Gói 2 tỷ đồng cho mỗi CLB nữ chỉ có giá trị nếu đi kèm một lịch thi đấu ổn định và một cơ chế kiểm tra việc sử dụng tiền.

Bóng đá nữ không cần được “ưu tiên” bằng lời nói; bóng đá nữ cần được đối xử như một sản phẩm có khán giả, có hợp đồng và có quyền thương mại.

Nếu các CLB V-League thành lập đội nữ, họ có thể tận dụng sân bãi, y tế, truyền thông và bộ máy quản lý. Nhưng nếu làm hình thức, họ sẽ tạo ra những đội nữ chỉ tồn tại trên giấy. VFF cần đặt ra tiêu chuẩn tối thiểu: số cầu thủ, số trận, chế độ dinh dưỡng, chăm sóc y tế và học văn hóa. Một đội nữ không thể phát triển nếu cầu thủ phải tự lo từng bữa ăn.

Nhân sự, trọng tài và hiện diện quốc tế

Chương trình đặt mục tiêu từ năm 2027 đào tạo thêm ít nhất 20 cán bộ về ngoại ngữ, quản trị, nghiệp vụ; phấn đấu đến năm 2030 có thêm ít nhất 5-10 nhân sự Việt Nam được tuyển dụng, bổ nhiệm hoặc giao nhiệm vụ thường xuyên tại AFF, AFC, FIFA. Với lực lượng trọng tài, mục tiêu là đầu tư chuyên sâu cho khoảng 10-20 trọng tài và trợ lý trọng tài có triển vọng, qua đó tăng cơ hội được phân công điều hành những trận đấu quan trọng ở châu Á.

Đây là những mục tiêu đúng hướng, nhưng cũng là những mục tiêu khó đo lường. Đào tạo 20 cán bộ không khó nếu chỉ tính số lớp học. Khó là tạo ra môi trường để họ làm việc sau khi được đào tạo. Hiện diện tại AFF, AFC, FIFA không chỉ cần ngoại ngữ. Nó cần uy tín, quan hệ, năng lực chuyên môn và sự ủng hộ từ trong nước.

Tôi đã chứng kiến một trọng tài trẻ được cử đi tập huấn ở nước ngoài, trở về với chứng chỉ tốt, nhưng rồi không được phân công trận nào đáng kể trong hai mùa. Lý do không nằm ở chuyên môn. Nó nằm ở cơ chế phân công và thiếu người bảo trợ trong hệ thống. Đầu tư 10-20 trọng tài có triển vọng sẽ lãng phí nếu VFF không tạo ra một lộ trình phân công minh bạch, công khai tiêu chí và đánh giá định kỳ.

Một liên đoàn mạnh không được đo bằng số ghế ở AFF, AFC hay FIFA, mà bằng số người Việt Nam có thể ngồi vào ghế ấy và làm việc thực sự.

Về hợp tác quốc tế, ông Thụy hướng đến mở rộng quan hệ với các CLB hàng đầu thế giới, tổ chức các hoạt động thi đấu, giao lưu và đào tạo tại Việt Nam. Khả năng đăng cai các giải đấu cấp châu lục và thế giới cũng sẽ được nghiên cứu trên cơ sở đáp ứng điều kiện và tiêu chuẩn tổ chức. Đây là hướng đi đúng, nhưng cần tránh biến thành những chuyến giao lưu hình thức. Một trận giao hữu với CLB lớn chỉ có giá trị nếu nó tạo ra doanh thu, truyền thông và bài học chuyên môn cho CLB Việt Nam.

Quản trị, minh bạch và xung đột lợi ích

Ông Nguyễn Đức Thụy nhấn mạnh toàn bộ nguồn lực huy động sẽ phải được sử dụng đúng mục đích, công khai, minh bạch, có kiểm toán và chịu sự giám sát của các thành viên VFF. Ông cũng khẳng định đánh giá hiệu quả phải dựa trên kết quả thực tế, đi kèm cơ chế giám sát từ các thành viên.

Đây là phần quan trọng nhất của chương trình. Một liên đoàn có thể huy động được 1.000 tỷ đồng, nhưng nếu không có cơ chế giám sát, dòng tiền sẽ tạo ra xung đột lợi ích và làm mất niềm tin. Ông Thụy là Phó Chủ tịch HĐQT Sacombank và là người đứng đầu CLB Ninh Bình. Ông có kinh nghiệm quản trị doanh nghiệp, nhưng cũng có quan hệ lợi ích với bóng đá. VFF cần một cơ chế minh bạch để phân biệt giữa đóng góp cá nhân và lợi ích nhóm.

Minh bạch không phải là công bố báo cáo tài chính một lần mỗi năm; minh bạch là để mọi thành viên VFF nhìn thấy dòng tiền đi đâu, ai phê duyệt và ai chịu trách nhiệm khi sai.

Một cơ chế giám sát hiệu quả cần ba lớp. Lớp thứ nhất là kiểm toán độc lập, công khai báo cáo. Lớp thứ hai là giám sát nội bộ của Ban chấp hành và các tiểu ban. Lớp thứ ba là giám sát xã hội, gồm truyền thông, người hâm mộ và các tổ chức nghề nghiệp. Nếu thiếu lớp thứ ba, VFF sẽ tự giám sát mình, và lịch sử cho thấy tự giám sát thường không hiệu quả.

Tôi từng nghe một câu nói ở một hội thảo thể thao: “Tiền không làm bóng đá giàu, cách tiêu tiền mới làm bóng đá giàu.” Câu ấy đúng với VFF lúc này. 600-1.000 tỷ đồng là mục tiêu đáng để theo đuổi, nhưng nếu VFF không xây dựng được hệ thống quản trị dòng tiền, mục tiêu ấy có thể biến thành áp lực và rủi ro.

Góc nhìn ngược: đừng nhầm giàu với mạnh

Dư luận dễ đọc cuộc bầu cử VFF thành cuộc so tài giữa người có tiền và người có ghế. Cách đọc ấy bỏ qua một điểm: VFF không thiếu tiền tuyệt đối. VFF thiếu cơ chế để biến tiền thành giá trị bóng đá. Nếu chỉ tập trung vào con số 600-1.000 tỷ đồng, người ta có thể bỏ qua câu hỏi về cách phân bổ, cách kiểm soát và cách đo lường hiệu quả.

Có một nghịch lý trong bóng đá Việt Nam. Các CLB có thể chi hàng chục tỷ đồng cho một cầu thủ, nhưng nhiều học viện trẻ vẫn thiếu sân tập. Các trận đấu lớn có thể bán hết vé, nhưng nhiều giải trẻ không có kinh phí tổ chức. VFF có thể ký hợp đồng tài trợ lớn, nhưng nhiều liên đoàn địa phương vẫn phải xin kinh phí từng mùa. Sự giàu có và sự phát triển không tự động đi cùng nhau.

Rủi ro lớn nhất của VFF nhiệm kỳ 10 không nằm ở việc không huy động đủ tiền, mà ở việc huy động được tiền nhưng không thay đổi được cách vận hành.

Một VFF mạnh cần ba năng lực. Năng lực thương mại để tạo doanh thu. Năng lực quản trị để phân bổ nguồn lực. Năng lực thể thao để biến nguồn lực thành thành tích. Nếu thiếu năng lực thứ hai, tiền sẽ chảy vào những khoản chi không tạo ra giá trị. Nếu thiếu năng lực thứ ba, tiền sẽ tạo ra áp lực thành tích ngắn hạn. Chương trình của bầu Thụy có đề cập đến cả ba, nhưng mức độ cụ thể của từng phần không giống nhau.

Phần thương mại có mục tiêu rõ. Phần quản trị có cam kết minh bạch. Phần thể thao có mục tiêu mở rộng giải, phát triển bóng đá nữ và đào tạo nhân sự. Điều còn thiếu là một lộ trình ưu tiên. VFF sẽ làm gì trước, làm gì sau, và đo lường bằng gì? Nếu mọi mục tiêu đều quan trọng, thì không mục tiêu nào thực sự được ưu tiên.

Tôi nghĩ VFF nên bắt đầu từ ba việc có thể làm ngay trong năm đầu. Một là công khai toàn bộ cơ cấu doanh thu và chi phí hiện tại. Hai là xây dựng tiêu chuẩn cấp phép CLB gắn với gói hỗ trợ. Ba là thành lập một hội đồng giám sát độc lập có sự tham gia của CLB, cầu thủ và chuyên gia tài chính. Ba việc ấy không cần chờ đến 1.000 tỷ đồng. Chúng cần ý chí.

Những người ở lại và câu hỏi của họ

Trong mọi cuộc bầu cử, người ta thường nhớ người thắng. Nhưng bóng đá được vận hành bởi những người ở lại. Họ là huấn luyện viên trẻ ở một huyện nghèo, là cầu thủ nữ vừa đi làm vừa tập, là trọng tài phải tự mua giày, là nhân viên truyền thông của một CLB hạng Nhất đang chờ lương. Chương trình hành động của bất kỳ ứng viên nào cũng sẽ được đo bằng cuộc sống của những người ấy.

Tôi nhớ một buổi tập của đội nữ trên sân có mặt cỏ không đều. Một cầu thủ bị bong gân, nhưng đội không có bác sĩ. Huấn luyện viên phải dùng túi chườm đá tự chế. Khi tôi hỏi về gói hỗ trợ 2 tỷ đồng, chị cười: “Nếu có thật, em chỉ xin một bác sĩ và một sân tập.” Câu trả lời ấy nhắc tôi rằng mọi chính sách lớn đều phải đi qua những nhu cầu nhỏ.

Sân tập là sân khấu không khán giả, nơi vai phụ tập làm vai chính. Ở đó, không có khán giả, không có truyền thông, chỉ có cầu thủ và huấn luyện viên. Nếu VFF nhiệm kỳ 10 muốn tạo ra thay đổi thực, liên đoàn phải đến được những sân tập ấy. Không phải bằng một chuyến thăm, mà bằng một cơ chế tài chính đủ đơn giản để người thụ hưởng tiếp cận.

Điều gì sẽ được ghi vào sổ?

Sân cỏ không bao giờ nói dối, chỉ có người xem nói thật. Những gì được hứa trong chương trình hành động sẽ được kiểm chứng bằng số trận của cầu thủ trẻ, bằng số đội nữ duy trì được qua mùa giải, bằng số trọng tài được phân công ở châu Á, bằng số CLB không bỏ giải vì thiếu tiền. Đó là những thước đo không thể làm giả bằng khẩu hiệu.

Tôi không kỳ vọng một nhiệm kỳ có thể giải quyết mọi vấn đề của bóng đá Việt Nam. Tôi kỳ vọng một nhiệm kỳ dám đặt ra những mục tiêu có thể kiểm chứng và dám chịu trách nhiệm khi không đạt. 600-1.000 tỷ đồng là một mục tiêu lớn. Nhưng nếu VFF chỉ đạt 400 tỷ đồng mà dòng tiền minh bạch, các CLB được hưởng lợi thực sự, bóng đá nữ có lịch thi đấu ổn định, thì đó vẫn là một nhiệm kỳ thành công. Ngược lại, nếu VFF đạt 1.000 tỷ đồng mà không ai biết tiền đi đâu, thì đó là một thất bại.

Người giữ nhịp không được phép ngủ quên trong tiếng hò reo. Tiếng hò reo của một cuộc bầu cử sẽ qua rất nhanh. Điều ở lại là những hợp đồng, những báo cáo, những sân tập và những cầu thủ. Tôi sẽ ghi vào sổ của mình ngày công bố danh sách đề cử, ba cái tên, và những mục tiêu đã được nêu. Vài năm nữa, tôi sẽ mở lại trang ấy và đối chiếu. Đó là cách tôi làm nghề. Và cũng là cách bóng đá Việt Nam nên tự đối chiếu mình.

Tôi viết không phải để được đọc, mà để sân cỏ có người làm chứng. Một liên đoàn có thể hứa 1.000 tỷ đồng. Một nền bóng đá chỉ thực sự thay đổi khi mỗi đồng tiền ấy được nhìn thấy, được kiểm tra và được biến thành cơ hội cho người chơi bóng. Câu hỏi cuối cùng dành cho VFF nhiệm kỳ 10 rất đơn giản: sau bốn năm, ai sẽ là người được hưởng lợi từ những gói hỗ trợ ấy, và ai sẽ đứng ra trả lời nếu chúng không đến được sân tập?